La gestione dell'esperienza

Implementare la strategia e la corretta gestione dell'esperienza omnicanale

Per quanto riguarda la trasformazione digitale, in un modo o nell'altro, tutte le organizzazioni hanno tracciato il loro piano d'azione e una parte fondamentale di esso per poter offrire un servizio personalizzato, individualizzato e che soddisfi l'esperienza del cliente in modo da migliorarne la fedeltà. Parallelamente si potrebbe sviluppare la stessa aspirazione nei confronti dei dipendenti dell'organizzazione: nella misura in cui migliora la loro esperienza, migliora la loro produttività.

L'esperienza è un concetto soggettivo che dipende dalla percezione di ciascun individuo. Tutti abbiamo la nostra esperienza personale ogni volta che interagiamo con uno strumento, entriamo in uno spazio, godiamo di un servizio o acquistiamo un prodotto. Dalla somma di queste esperienze si forma la nostra visione personale di una soluzione o di un'azienda. Il fatto che sia un concetto soggettivo non impedisce che sia misurabile ed è stato così per molto tempo, ma attraverso agenzie che facevano studi di mercato in loco. Oggi questa esperienza individuale può essere raccolta da qualsiasi punto in cui si trovi ciascuna persona e quindi può essere tracciata, misurata, confrontata e, di conseguenza, prevista.

Quando la volontà di servire il cliente non è sempre la migliore alleata

Non sono poche le organizzazioni che hanno portato il servizio di assistenza clienti all'estremo, in modo a volte dannoso per gli interessi generali dell'istituzione stessa. Una cattiva opinione di un cliente su un social network può scatenare l'effetto farfalla nell'organizzazione, se l'obiettivo principale è la soddisfazione di qualsiasi cliente, a qualunque costo. Abbiamo vissuto situazioni in cui una cattiva esperienza nella consegna di un prodotto da parte di un cliente su migliaia (ad esempio), ha portato a riunioni di team digitali, logistica, marketing, assistenza clienti, finanziario, ecc. Potrebbe essere più provocatorio dire che il cliente non ha sempre ragione, ma è più preoccupante l'effetto sulla gestione organizzativa.

Vogliamo che il cliente abbia una buona esperienza (Customer eXperience) e vogliamo preservare la reputazione del marchio (Brand eXperience). È un obiettivo ampiamente studiato nella letteratura accademica negli ultimi quarant'anni, ma, essendo una sfida organizzativa così consolidata, con cosa possiamo contare ora per migliorare l'approccio tradizionalmente adottato? Da un lato, le nuove tecnologie ci permettono di raccogliere informazioni (Big Data) su qualsiasi azione, per quanto piccola, che un cliente compie direttamente o tramite i nostri dipendenti (venditori, commessi, servizio clienti) e attraverso qualsiasi canale. George Orwell non avrebbe più lo stesso impatto con 1984 ai nostri giorni.

Conosciamo un cliente a tal nivel de dettaglio che, mediante intelligenza artificiale, possiamo costruire un profilo del cliente proponendo stimoli e analizzando la sua reazione. Siamo capaci di anticipare il comportamento di qualsiasi cliente se abbiamo abbastanza informazioni: “altri clienti con un historial de compra simile, davanti a questo stimolo hanno reagito in questo modo, quindi c'è una probabilità alta che con lo stesso stimolo (promozione, coupon, chiamata, sconto) il cliente in questione si comporti allo stesso modo”.

Se il precedente sembra già una sfida, cosa succede quando inoltre interrogiamo il cliente? Vale a dire, quando incrociamo l'intelligenza artificiale a partire dal dato oggettivo (cosa ha fatto), con le informazioni che il cliente stesso fornisce sulla sua esperienza, sulla sua motivazione, sul perché lo ha fatto.

Cosa succede quando, oltre a prevedere il suo comportamento con l'analisi predittiva basata sul profilo che abbiamo, il cliente stesso ci fornisce la sua predisposizione a un nuovo acquisto. Qui si trova il vero salto in termini di esperienza. Fino ad oggi sapevamo che un cliente potrebbe essere più o meno fedele in base all'importo degli ordini, alla frequenza di acquisto o ai programmi di fidelizzazione, tra gli altri.

D'altra parte, potremmo conoscere come un prodotto, un servizio o un marchio vengono percepiti in generale. Ora siamo in grado di unire l'esperienza di una transazione specifica, sia nei canali digitali... che nei canali fisici. Possiamo dichiararci fedeli a Ortega y Gasset perché abbiamo il cliente e la sua circostanza. Tornando all'effetto farfalla. Se conosciamo ciò che il cliente ha fatto (un reclamo) e il suo contesto obiettivo (cosa ha acquistato in precedenza, quali altri reclami ha presentato lui o altri), e soggettivo (cosa si aspettava); la decisione su come gestire il cliente e cosa comporta l'esperienza potrà essere presa con piena consapevolezza (e potrebbe finire nella riunione di massa a cui facevamo riferimento) ma con cognizione di causa, perché in quel caso sapremo che si tratta di un problema strutturale e non di un'anomalia.

Ma come raccogliamo le informazioni sull'esperienza e come le gestiamo? Cosa ne facciamo?

Un gran potere comporta una grande responsabilità. Per ogni cliente che condivide la propria esperienza o intenzione con noi, non possiamo impiegare un esercito di operatori in grado di interpretare i commenti e alimentare il profilo nel nostro sistema. Ancora una volta, sono necessari strumenti che raccolgano le opinioni dei clienti in ogni punto di contatto significativo e analizzino istantaneamente i loro commenti, in modo che le azioni consequenziali vengano attivate automaticamente "Chiudere il cerchio". Raccolta, analisi e azione.

L'esperienza dei clienti continuerà ad essere raccolta tramite sondaggi e moduli tradizionali adattati ai diversi dispositivi, ma è importante considerare soluzioni che integrino analisi avanzate di testo e voce, in modo che attraverso l'analisi del sentiment si possano identificare aree di intervento e la predisposizione del cliente. Con avanzate, intendiamo il linguaggio naturale. Ad esempio, se qualcuno esprime un'opinione in un campo di testo libero, probabilmente includerà aspetti positivi e negativi nella stessa risposta: "nonostante il pacco sia arrivato in ritardo (ambito logistico ed esperienza negativa), il prodotto ha superato le mie aspettative (ambito prodotto ed esperienza positiva)".

Questo tipo di soluzioni, se avanzate, dovrebbero incorporare anche l'analisi predittiva per determinare se le azioni conseguenti devono essere immediate o meno (chi è e cosa richiede) e inoltre, arricchire il profilo del cliente specifico.

Allo stesso modo, questi strumenti devono garantire l'esperienza che si propone di misurare, ovvero se il cliente fa parte di un segmento target non possiamo sovraccaricarlo con continue richieste di informazioni, o se è disposto a rispondere, dobbiamo massimizzare il suo coinvolgimento nello stesso sondaggio per raccogliere molteplici dimensioni.

Infine, le piattaforme più avanzate sono quelle che forniscono quadri aggregati che analizzano il comportamento dell'organizzazione storicamente e su molteplici ambiti. Questa tracciabilità è ciò che consente di correlare le azioni intraprese (campagne, promozioni, eventi, lancio di nuovi prodotti o servizi), con le prestazioni generali dell'azienda e in particolare delle diverse aree oggetto di misurazione. Ancora una volta, la previsione ha un ruolo importante in questa visione aggregata e queste soluzioni diventano lo strumento principale di supporto alla presa di decisioni strategiche, suggerendo azioni o aree di miglioramento all'organizzazione in base alle informazioni raccolte e alla loro storia.

Riepilogo e conclusioni

Tutti i casi d'uso menzionati sono affrontati attraverso la partnership tra SAP e SEIDOR, che garantisce una soluzione end-to-end, basata sulle soluzioni leader di mercato: Qualtrics, SAP Marketing, SAP CDP e la suite di SAP Analytics Cloud. Il team di SEIDOR unisce le competenze per i diversi scenari descritti in questo articolo e con esperienza in vari settori a livello nazionale e internazionale.