Com transformar el lideratge intern d'una empresa

El lideratge defineix els canvis

Amb tot el referit, un líder, en el context directiu, és una persona que és capaç de formular una visió (un propòsit), transmetre-la a l'organització, i aconseguir que aquesta es mogui per fer realitat aquesta visió. Aquest és el nostre Blue Leader o blue leadership, algú que és capaç de dirigir la seva organització cap a una visió, que treu el millor dels seus col·laboradors, que els inspira, els treu de les seves zones de confort fent-los sentir emocions i partícips de reptes/somnis que altres serien incapaços d'aconseguir. Un Blue Leader és un líder que sap fer-ho en el món digital, en una societat i en organitzacions obertes, amb seguidors que conversen entre ells i amb els seus caps saltant-se les jerarquies, un líder que dirigeix l'organització en un mar d'incertesa, que proporciona certeses on només s'observen opcions.

El lideratge és una brúixola en temps de canvi. Els líders ens ajuden a comprendre l'entorn, ens impulsen en la consecució d'una visió, formulen el futur i ens suggereixen alternatives per abordar-lo. El món del segle XXI presenta més incerteses i és més dinàmic que mai, per la qual cosa la necessitat de líders que ens ajudin a transitar-lo és més urgent. No obstant això, els lideratges basats en el poder jeràrquic i el control estan fora de temps i no ens serveixen, i els seguidors no estem disposats a acceptar-los. Amb els anys les empreses s'han fet més complexes i són més necessaris que mai directius capaços de governar-les. En una organització com la que estem preconitzant en aquest llibre, el lideratge no ve garantit per la posició en una jerarquia, sinó que es guanya i s'exerceix. Els col·laboradors tenen la capacitat de discrepar d'una manera més oberta, de reptar l'statu quo organitzacional. En el passat la incapacitat d'un directiu podia quedar oculta en la cadena de comandament, en un Blue Leader això és simplement impossible. Els Blue Leader naturals, els individus que influeixen i inspiren, apareixen en l'organització, són elevats pels col·laboradors, són actors conscients de la transformació de la companyia cap al seu propòsit.

No estem en bons temps per al lideratge: diversos acadèmics dubten que l'obsessió per la formació de líders estigui tenint resultats tangibles en la millora de les organitzacions i consideren que podem trobar-nos davant d'una certa discontinuïtat en l'exercici del lideratge. Barbara Kellerman en “The end of leadershipi” i Gary Hummel en “The Future of Managementii” són només dos exemples d'aquesta corrent de pensament. Tenim molta literatura que reflexiona sobre els models de lideratge, de com hem de dirigir les organitzacions, de com hem de gestionar les persones, de la importància del col·lectiu per sobre de l'individual, de la necessitat de focus i priorització en un context ambigu, de la necessitat de delegar en lloc de manar i ordenar, de la importància de la gestió del talent en el nou entorn. S'escriuen desenes d'articles parlant dels fracassos en els models de lideratge, però la realitat és que existeix poca acció derivada d'aquests esforços. Tenim evidències que la trajectòria històrica de l'evolució del lideratge mostra inequívocament una tendència a la devolució del poder des dels líders cap als seguidors, accelerada per la democratització de l'accés a la informació i la disseminació del coneixement, del qual les xarxes socials actuals són només un aperitiu.

Segons l'estudiat per aquests autors, i altres que no citarem per no aclaparar, referendats per la nostra experiència observant les dinàmiques organitzatives en les més de 500 empreses en les quals hem treballat com a consultors en els últims 25 anys, els col·laboradors volen més protagonisme, i reclamen dels seus caps, dels líders oficials de les seves organitzacions, una nova relació, un nou lideratge molt més obert i participatiu. Els col·laboradors exigeixen lideratges transformacionals, i rebutgen cada vegada més les estratègies de pal i pastanaga. Reclamen consideració individualitzada, estímul intel·lectual, motivació implícita. Els col·laboradors reclamen dels seus caps fonamentalment tres coses: una visió inspiradora, confiança en la seva capacitat i autonomia, i transparència en la presa de decisions. Així mateix, creuen que els seus caps han de proporcionar-los un camp de joc en el qual desenvolupar la seva activitat.

“Un nou lideratge és necessari per governar en un nou escenari. Els líders que hem tingut fins ara ens han servit per a un entorn completament diferent. Entenguem el nou entorn i aprenguem a desaprendre per començar una nova vida”.

En paral·lel, les escoles de negoci formen directius perquè siguin millors líders, per impulsar el seu rendiment. No obstant això, com comenta Kellermann, i constatem amb la nostra experiència veient actuar a molts d'aquests directius, creiem que, lamentablement, molts d'ells es converteixen en executius millor formats, però no en millors líders. Aquest lideratge no ens serveix per al que necessitem. Necessitem sortir de la mediocritat del lideratge desplegat en moltes empreses i buscar un lideratge nou i excel·lent per aconseguir l'impacte que necessitem.

Molts directius no estan genuïnament preocupats pels empleats, els col·laboradors, i els clients. Dediquen insuficients esforços a donar resposta a les necessitats dels tres col·lectius clau; tenen una insuficient atenció al detall, no escolten amb humilitat, manquen de visió global i no tenen una actitud positiva. Necessitem que els líders empresarials, sindicals i socials siguin capaços d'arribar a acords, de trobar sinergies, de forjar aliances reals i estratègiques entre el privat i el públic per donar respostes eficaces als reptes actuals. Per generar riquesa i prosperitat necessitem que deixin de banda el seu ego, humils, amb la necessitat de gestionar conflictes socials, escoltant les persones i sabent dir que no quan correspongui.

"Si no som capaços de treballar conjuntament i amb visió de futur hi haurà més perdedors que guanyadors i no construirem la societat de benestar que necessitem".

En definitiva, necessitem líders transformadors, revolucionaris, que influeixin més enllà del seu càrrec, que persuadin en lloc d'ordenar, que busquin sempre el propòsit organitzacional, que vegin en la incertesa una oportunitat; que creguin en els emprenedors interns i les startups com a motors innovadors amb els quals créixer. Créixer és vida, prosperitat i futur. Com veiem diàriament, els canvis els generen les persones connectant dins i fora de la companyia, però sempre en pos d'un propòsit compartit i transformador. Necessitem connectar per retenir les noves generacions de treballadors, actualment poc arrelats, amb menys sentiment de pertinença, amb desassossec profund per aquestes expectatives no cobertes.

“Els canvis els generen les persones, són els motors del procés de transformació. Sense elles no som ningú. No conec un lideratge sense seguidors”

El nou lideratge pel qual estem advocant és més relacional, més cooperatiu, distribuït, inspirador, menys executiu i jeràrquic. Els col·laboradors volen interactuar no només amb el seu cap immediat sinó amb el màxim executiu de les seves organitzacions. Presenciem una separació entre autoritat i lideratge, de manera que cada vegada més els líders no estaran necessàriament en posicions elevades de la jerarquia, sinó que els lideratges seran més cooperatius, més grupals. En el passat, l'autoritat comportava obediència i aquesta conduïa al compromís. Els nous treballadors no es mouen per l'obediència i no s'impliquen amb l'empresa de la mateixa manera que ho feien els nostres pares. Àngel Castiñeira en el seu llibre “El poliedre del lideratgeiii” fa una curiosa afirmació: “El lideratge és en bona mesura una manifestació de la nostra peresa”. En el passat, ens confiàvem als líders fent deixament de part de les nostres responsabilitats personals. Aquests temps, en què podíem confiar en un líder perquè ens traguessin les castanyes del foc, han passat a la història.

Les Blue Leaders estan menys governades per la jerarquia. En elles la informació flueix dins i fora d'elles com mai, el valor es genera de manera cooperativa entre clients, socis i empleats; els col·laboradors ja no esperen dels seus líders que els solucionin la vida, sinó que els inspirin, els donin autonomia i els tractin amb consideració individualitzada i els proporcionin informació amb transparència. Per conduir a un Blue Leadership és necessari un nou lideratge transformador i obert. Necessitem líders menys autocomplaents, que no es confirmin amb el “no canviïs alguna cosa que ja funciona”; amb més ambició, que entenguin que la disrupció amenaça a cada cantonada i que la vida mitjana de les empreses s'ha reduït i segueix reduint-se; que no donin per suposat que demà estarem aquí, que siguin conscients que l'entorn en el qual ens trobem està ple d'incerteses i oportunitats, i que no tot dura per a tota la vida.

“Els Blue Leaders ens donaran la capacitat de ser més oberts, transparents, honestos, connectats, reflexius i apassionats amb el que fem en pro d'un objectiu comú, però necessitem unes característiques necessàries per aconseguir-ho, algunes innates i altres que s'aprenen. Entenguem ara com ho podem aconseguir”